Ratan Tata, o empresário que herdou um dos conglomerados mais antigos da Índia e o transformou, através de uma série de negócios espalhafatosos, num império global, morreu. Ele tinha 86 anos.
Sua morte foi anunciada em um comunicado do presidente do Grupo Tata, Natarajan Chandrasekaran, que chamou Tata de “um líder verdadeiramente raro, cujas contribuições incomensuráveis moldaram não apenas o Grupo Tata, mas também a própria estrutura de nossa nação”.
Como presidente do conselho por mais de duas décadas, começando em 1991, a Tata expandiu rapidamente a empresa de 156 anos. Agora tem operações em mais de 100 países e registrou receitas de US$ 165 bilhões no ano encerrado em março de 2024.
Através de mais de duas dezenas de empresas de capital aberto, o conglomerado fabrica produtos que vão desde café e carros até sal e software, administra companhias aéreas e lançou o primeiro superaplicativo da Índia. Ela também fez parceria com a Powerchip Semiconductor Manufacturing Corp. de Taiwan para uma fábrica de chips de US$ 11 bilhões na Índia e estaria planejando uma fábrica de montagem de iPhone.
Sob a liderança de Tata, o conglomerado embarcou numa campanha de expansão que mudou a maré do passado colonial da Índia. Adquiriu ativos britânicos icônicos, incluindo a siderúrgica Corus Group Plc. em 2007 e o fabricante de automóveis de luxo Jaguar Land Rover em 2008. Mas a crise financeira abalou os mercados globais pouco depois, prejudicando as vendas de automóveis nas economias desenvolvidas.
“Ratan Tata imaginou grande e levou o império para além da Índia”, disse Kavil Ramachandran, diretor executivo do Centro Thomas Schmidheiny para Empresas Familiares da Indian School of Business em Hyderabad. “Mesmo que eu estivesse pensando globalmente, acabaram sendo iniciativas precipitadas.”
Tata liderou o grupo por 21 anos em seu primeiro mandato, aposentando-se em 2012. Ele retornou como chefe interino por alguns meses em 2016, após a amarga demissão de seu sucessor, Cyrus Mistry.
Tata também se viu no centro de intensas batalhas pelo controle do conglomerado, não uma, mas duas vezes em sua carreira.
A primeira batalha, quando se tornou presidente em 1991, colocou-o contra executivos de longa data que administravam feudos dentro do conglomerado sob o seu antecessor. A segunda, em 2016, quatro anos após sua aposentadoria, tratava de preservar seu legado enquanto Mistry buscava reduzir dívidas.
Tata venceu ambos. Em 2016, Mistry foi destituído do cargo de presidente da Tata Sons, a principal holding do grupo, num golpe de Estado. A medida desencadeou uma dura batalha judicial que ameaçou encerrar uma associação de 70 anos com a família de Mistry e selou a autoridade de Tata no conglomerado. Em 2020, a família de Mistry sinalizou a intenção de vender uma participação de 18% na Tata Sons.
ATAQUE TERRORISTA EM MUMBAI EM 2008
O conglomerado enfrentou outra crise no final de 2008, quando terroristas atacaram o principal hotel do grupo, o Taj Mahal Palace, com vista para o India Gate de Mumbai, como parte de um ataque mais amplo à cidade. Durante o cerco de quatro dias, cerca de 31 pessoas morreram, incluindo 11 funcionários. Os hóspedes hoje hospedados no hotel são recebidos por um monumento com os nomes das vítimas, cujas famílias Tata visitou pessoalmente.
Tata nunca se casou e não teve filhos. Sua morte deixa um vazio no comando do poderoso Tata Trusts, um coletivo de instituições de caridade. Esses fundos filantrópicos possuem cerca de 66% da Tata Sons, que por sua vez controla todas as principais empresas listadas da Tata. A Tata Trusts tem sido tradicionalmente gerida por um membro da família Tata e exerce controlo sobre o conglomerado através da sua participação na Tata Sons.
Nos seus últimos anos, Tata tornou-se um defensor apaixonado de startups, incluindo a Ola Electric Mobility Ltd., que teve uma forte listagem em 2024, e a Goodfellows, uma plataforma destinada a amizades intergeracionais.
As origens do grupo Tata remontam a 1868, quando Jamsetji Nusserwanji Tata criou uma empresa comercial que mais tarde se diversificou em fábricas de algodão, siderúrgicas e hotéis. Os Tatas pertencem à comunidade Parsi Zoroastriana, que fugiu da perseguição religiosa na Pérsia séculos atrás, antes de encontrar refúgio no oeste da Índia.
PAIS DIVORCIADOS
Nascido em Mumbai em 28 de dezembro de 1937, Ratan Naval Tata foi criado por sua avó depois que seus pais, Naval e Sooni Tata, se divorciaram quando ele tinha 10 anos. Seu pai foi adotado pela família principal Tata aos 13 anos por sua filha. cunhado de Jamsetji Tata, fundador do Grupo Tata.
Geralmente viajado em um Rolls-Royce, Tata frequentou a escola na capital empresarial da Índia, Mumbai. Quando jovem estudante, aprendeu a tocar piano e a jogar críquete, mas tinha medo de falar em público. Seu irmão mais novo, Jimmy Tata, ficou fora da vida pública e pouco se sabe sobre ele.
“Enfrentamos bastante desconforto e desconforto pessoal devido ao divórcio de nossos pais, que naquela época não era tão comum como é hoje”, escreveu Ratan Tata em uma postagem no Facebook em 2020. “Mas nossa avó nos ensinou a reter dignidade a todo custo, valor que me acompanha até hoje. Significou afastar-nos destas situações, contra as quais teríamos lutado.”
Tata foi para a Universidade Cornell, nos Estados Unidos, com planos de estudar engenharia mecânica, como seu pai desejava, mas encontrou sua vocação em outro lugar.
“Sempre quis ser arquiteto e, no final do meu segundo ano em Cornell, mudei, para desgosto e tristeza de meu pai”, lembrou Tata em uma entrevista de 2009 com Cornell. Formou-se em arquitetura em 1962.
OFERTA IBM
Tata queria se estabelecer na Califórnia, mas a saúde precária de sua avó o levou a retornar à Índia, onde recebeu uma oferta de emprego da International Business Machines Corp.
O então presidente da Tata Sons, Jehangir Ratanji Dadabhoy Tata, popularmente conhecido como JRD, o convenceu a trabalhar para o grupo. Os dois homens eram parentes distantes e faziam parte de diferentes ramos da árvore genealógica Tata. Preparado pela JRD, o jovem Tata iniciou sua carreira no conglomerado em 1962, cumprindo diversas passagens por diversas unidades antes de ingressar na gestão na década de 1970.
Em 1991, quando Tata foi eleito para o cargo principal da Tata Sons, o grupo concentrou-se principalmente na Índia. A Tata Consultancy Services Ltd., fabricante de software que anos mais tarde se tornaria uma fonte de dinheiro, ainda estava engatinhando. O setor automobilístico ainda não havia começado a fabricar automóveis de passageiros.
A década de 1990 foi também a década em que a Índia começou a reduzir a sua notória burocracia, desmantelando partes de uma fracassada economia planificada de estilo soviético. Isso significava que as empresas do sector privado poderiam competir de forma mais eficaz em sectores dominados por empresas públicas, abrindo caminho para um crescimento económico mais rápido e estimulando o consumo.
Quando a Índia permitiu que fabricantes de automóveis estrangeiros, da Ford Motor Co. à Hyundai Motor Co., criassem fábricas e aproveitassem a crescente procura dos consumidores, a Tata decidiu fabricar automóveis também. A Tata chamou o primeiro veículo de passageiros construído localmente, lançado em 1998 e denominado Indica, de “meu bebê”.
Quando a economia da Índia começou a crescer na década de 2000, a Tata tornou-se mais aventureira. Em 2007, contraiu dívidas para pagar cerca de 13 mil milhões de dólares à Corus, a empresa siderúrgica britânica. No ano seguinte, adquiriu a Jaguar Land Rover, ou JLR, da Ford por US$ 2,3 bilhões. Também comprou o Tetley Group Plc e a unidade de veículos pesados do grupo sul-coreano Daewoo.
NOVOS DESAFIOS
Embora a onda de aquisições tenha ajudado a levar a presença geográfica do conglomerado a um nível totalmente novo, também apresentou uma série de desafios.
A crise financeira de 2008 desencadeou um declínio generalizado nos preços das matérias-primas, enquanto um excesso de aço alimentado por um aumento nas exportações chinesas deprimiu os preços, suscitando críticas de que a Tata tinha pago demasiado para adquirir a Corus. A Tata Steel Ltd. reduziu as suas operações europeias nos últimos anos, face à queda da procura e às estruturas de custos elevados, e cortou milhares de empregos no continente.
A JLR também passou por uma fase difícil pouco depois de ser adquirida pela Tata, quando a crise financeira atingiu a procura por automóveis de luxo, bem como a capacidade da empresa de aceder ao crédito. Embora o Grupo Tata tenha conseguido mudar a marca dos automóveis no espaço de alguns anos, rapidamente enfrentou outros ventos contrários, desde a queda da procura chinesa até ao Brexit. A pandemia e a escassez de chips atingiram a JLR nos últimos anos.
A Tata supervisionou outro revés relacionado ao automóvel com o fracasso do microcarro Nano. Ele queria construir um carro barato que fosse vendido por 100 mil rúpias (US$ 1.190,9), destinado aos milhões de indianos que normalmente usavam motocicletas para se locomover e transportar suas famílias. A produção do Nano terminou em 2018, cerca de 10 anos após o seu lançamento, devido à falta de procura devido a questões iniciais de qualidade e segurança.
Talvez a última batalha empresarial travada pela Tata tenha sido a mais gratificante.
Em 2021, a Tata Sons recuperou o controle da Air India Ltd., a principal companhia aérea do país, quase 90 anos depois de ter sido adquirida pelo Estado. Fortemente endividada e uma sombra de sua antiga glória (Salvador Dali já projetou cinzeiros como presentes para convidados de companhias aéreas), o acordo significou que a Tata foi capaz de acolher uma companhia aérea originalmente fundada por seu mentor, JRD, no rebanho.
(Exceto a manchete, esta história não foi editada pela equipe da NDTV e é publicada por um canal sindicalizado.)
